Kennismanagement: meten is weten

Om aan te tonen wat de meerwaarde is van jouw kennismanagementbeleid wil je meten hoe succesvol jouw kennismanagementaanpak is. Hoe zou je dit kunnen meten? Geef eveneens een of meerdere voorbeelden?

Indicatoren

In Van den Brink (2004) snijden de auteurs de vraag aan: wat leveren investeringen in KM eigenlijk op? Ze beschrijven een aantal bedrijfsindicatoren via welke je het succes van KM-implementaties kunt meten. De meest voor de hand liggende zijn tijds- en (dus) kostenbesparingen, omdat het zoeken en localiseren van kennis/informatie minder tijd kost. Het meten van klanttevredenheid kan een indicatie geven voor verbetering van de kwaliteit van de output. Maar er zijn meer aanknopingspunten om het effect van het beleid te achterhalen.

In vraag 3 H komt de rol van HRM t.a.v. KM aan bod. Hier wordt duidelijk dat de menselijke hulpbronnen van cruciaal belang zijn voor het kunnen realiseren van een kennisintensieve organisatie. De competenties, ervaringen en houding van een werknemer dragen bij aan de kennisontwikkeling en kennisoverdracht binnen een organisatie.
Vanuit de HR invalshoek zou je dus de competenties kunnen meten en hier verder op kunnen sturen. Een voorbeeld hiervan is Competentie Management.
Een andere invalshoek om KM beleid te kunnen meten is het innovatieve vermogen van een organisatie (kennis is de aanzet en de uitkomst van een innovatie) onder de loep te nemen. Wat is het innovatieve vermogen van de werknemer, van de afdeling, van het bedrijf en de omgeving?

• Op het niveau van de werknemer kunnen bijvoorbeeld de volgende zaken worden gemeten: vaardigheden (zie hierboven, Competentie Management), werkmethoden en doelen (korte-en lange termijn), multi-disciplinariteit, het introduceren van vragenlijsten, kennisspreiding en onderzoeksklimaat. Bij het afnemen van vragen kunnen de volgende onderwerpen worden behandeld: wat zijn de factoren van kennisdelen, reflectie, kenniscreatie en groepsleren.
• Op het niveau van de afdeling: werknemertevredenheid, deelname van individuen in meerdere innovatieprojecten en de mogelijkheid van de bundeling van kennis.
• Op het niveau van de organisatie: innovatie floreert beter in een kleine organisatie met informele omgangsvormen. En er moet worden gekeken in hoeverre de organisatie in staat is om nieuwe ideeen die van buiten de organisatie komen op te nemen. Ook kunnen het aantal bedrijfsprojecten gemeten worden. Binnen deze bedrijfsprojecten kunnen doelen worden gesteld en kan achteraf worden gemeten of deze doelen ook gehaald zijn. Dit is het zogenaamde werken met Kern Prestatie Indicatoren (KPI's). Implementatie van een Best Practice Replication Process. Bij dit proces gaat het erom dat werkwijzen die hun nut (toegevoegde waarde) al hebben bewezen, weer gebruikt zullen worden. Van deze Best Practice wordt de verwachte toegevoegde waarde vastgesteld en wordt aangegeven voor welke afdelingen, functies of processen binnen het bedrijf die practice van belang kan zijn. Deze Best Practices worden gepresenteerd op het intranet van het bedrijf. Ford Motor Company is bijvoorbeeld een bedrijf die zo'n proces geimplementeerd heeft.
• Op het niveau van de organisatie in relatie tot haar omgeving (netwerk, de markt): wat zijn bijvoorbeeld de kosten voor Research&Development?

Samengevat kunnen de volgende voorbeelden gebruikt worden om te meten hoe succesvol het kennismanagementbeleid van een organisatie is:

• Introductie van Competentie Management
• Introductie van vragenlijsten voor werknemers
• Wat is het innovatieve vermogen van een organisatie?
• Hoeveel bedrijfsprojecten zijn er geiniteerd en afgerond?
• Introductie van KPI's.
• Introductie van Best Practice Replication Process.

Nul-meting: de KM-scan

Wat belangrijk is om tot een goede evaluatie van de uitkomsten te komen, is dat je vooraf een soort nul-meting doet. het doen van een Kennismanagement-scan (KM-scan) zou dus een goed startpunt kunnen zijn. Een KM-scan is een soort informatieaudit, waarbij naast de aanwezige (informatiesystemen) ook specifiek naar (omgang met) kennis wordt gekeken. Dus het kennisaanbod en de kennisvraag worden ook in kaart worden gebracht, en er wordt gekeken naar typische KM-aspecten als gedrag t.a.v. kennis, inrichting van kennisprocessen en de randvoorwaarden voor kennismanagement. Vergelijkbaar met het kwaliteitsmanagementproces van het INK-model, kun je in het verlengde van zo'n scan specifieke bedrijfsmatige indicatoren benoemen, waarop je herhaaldelijk wilt gaan meten. Hierbij worden de bovengenoemde meetaspecten gekoppeld aan de doelstellingen en de strategie van de organisatie. Daarnaast kun je het effect van specifieke aanbeveligngen uit de scan zichtbaar maken, en dus het meten wat het rendement is van de maatregelen.

Uit het eerste deel van dit artikel volgen al een aantal aanknopingspunten om indicatoren te formuleren. Maar zoals bij alle indicatoren moet je je goed bewust zijn van wát de cijfers die je verzamelt nu precies (kunnen) zeggen. Het aantal malen dat een kennisbank wordt geraadpleegd zegt an sich nog niet zoveel over hoe bruikbaar de gevonden informatie is, of hoe makkelijk de informatie/kennis zich laat vinden. Het zou al weer meer zeggen als je het aantal zoekopdrachten zou kunnen koppelen aan een klantcontact (bijvoorbeel din het geval van een call center). Als er stelselmatig veel zoekopdrachten per klantcontact nodig zijn, dan zou dat kunnen betekenen dat de kennisbank zich niet zo goed laat doorzoeken als je wel zou willen. En dus dat de investeringen in het hergebruik van deze kennis onvoldoende opleveren.

Van den Brink en Oldenkamp beschrijven een 9-vlak waarmee je de inspannignen die je als organisatie op het gebied van KM onderneemt, kunt typeren naar focus. Het 9-vlak kijkt naar de focus op 3 verschillende doelen (doelmatigheid, excelleren, flexibel zijn), in combinatie met 3 manieren waarop kennis gebruikt wordt in bedrijfsprocessen (als grondstof, als productiemiddel/ capaciteit, of als stuurmiddel). Hiermee kan een organisatie ervoor zorgen dat de inspanningen op het gebied van kennismanagement niet teveel verspreid raken over verschillende doelen. Hoewel je hiermee niet kunt meten wat het rendement van de inspanningen is, helpt het wel om te zorgen dat het rendement verhoogt wordt: de inspanningen op gelijksoortige focus kunnen elkaar versterken.

Het intellectueel kapitaal van een organisatie

Accountants gebruiken van oudsher een boekhoudkundig systeem met twee ingangen om geld en goederenstromen door een organisatie in kaart te brengen. Dit systeem wordt in toenemende mate bekritiseerd, omdat aangenomen wordt dat de fysieke bezittingen die via dit systeem worden geregistreerd (zoals bezittingen in onroerend goed, machines, voorraden) niet de werkelijke waarde van een organisatie registreren. De werkelijke waarde van een organisatie zit hem in het moeilijk grijpbare of intangible intellectuele kapitaal van de organisatie: de productiefactor kennis. Kennis is moeilijk te meten met de traditionele meetinstrumenten van accountants omdat het de volgende specifieke kenmerken heeft:

• Kennis is continu in ontwikkeling. Kennis van vandaag, is morgen alweer achterhaald. Voortschrijdend inzicht, en de interpretatie van het moment door de drager van kennis maakt dat kennis continu in beweging is. Kennis is dynamisch. Althans de impliciete kant van kennis, want expliciete kennis (informatie) is net zo statisch als de traditionele productiefactoren (kapitaal, arbeid en land).
• Kennis is ontastbaar. In tegenstelling tot de traditionele productiefactoren kan kennis niet worden opgeslagen in magazijnen. We kunnen dus ook geen voorraad aanleggen.
• Kennis is persoonsafhankelijk. Kennis zit opgeslagen in de hoofden van mensen. Met het vertrek van een medewerker verliest het bedrijf een deel van zijn productiemiddelen.

Om kennis te meten moet een aparte kennisbalans opgemaakt worden binnen een organisatie, naast de traditionele financiële balans (met de meetinstrumenten van accountants). Het opmaken van een kennisbalans verschaft niet alleen inzicht in de aanwezige kennis en de ontwikkeling daarvan binnen een bepaald tijdvak, maar tevens de mogelijkheid om te vergelijken met concurrenten. Het Intellectual Capital-model van Edvinsson (Skandia) kan gebruikt worden om een kennisbalans op te maken. Kennis staat namelijk centraal in dit model. De volgende drie kenniscomponenten staan centraal in het model:

• Menselijk kapitaal (persoonlijke relaties, competenties, houding, kenniswendbaarheid)
• Relatiekapitaal (klanten, potentiële medewerkers, strategische partners, eigenaren en andere stakeholders)
• Organisatiekapitaal (bedrijfsprocessen, bedrijfssystemen, imago, bedrijfsstructuur, merken en intellectuele eigendommen)

Per component kunnen volgende indicatoren gebruikt worden:

• Menselijk kapitaal: aantal medewerkers, aantal jaren ervaring in het vak, aantal jaren werkzaam voor het bedrijf, scholingsgraad, aantal opdrachten waarvan medewerkers hebben geleerd
• Relatiekapitaal: aantal klanten, omzet per klant, toegankelijkheid voor klanten, gemiddelde duur klantrelaties, aantal klantbezoeken
• Organisatiekapitaal: administratieve kosten / omzet, investeringen in ICT, ICT-niveau medewerkers, organisatorische innovatie, waardering dienstverlening

Met het opzetten van een aparte kennisbalans, naast de traditionele financiële balans, krijgt het management een praktisch instrument waarmee zicht wordt verkregen op het intellectuele kapitaal. Niet alleen tastbare en juridisch beschermde kennis, maar ook impliciete persoonsgebonden kennis wordt opgenomen in de kennisbalans, waardoor beter inzicht wordt verkregen in het productie potentieel. Het gaat niet langer alleen om het meten van wat we bezitten, maar ook om het meten van wat we weten.

Bronnen

• Van den Brink, P. H.H. Oldenkamp (2004). Het rendement van kennismanagement. Intelectueel Kapitaal 3 (1), p. 8-13. URL: http://www.ikmagazine.nl/downloads/ik0401p08-13.pdf
• Heine, J.J. College Kennismanagement 2008-12-19.
  Geelen, Peter. (2004). Corporate performance management: sturen in een dynamische markt. p. 46. Kluwer. ISBN 9013011764.
• Jorna, R.J., Duurzame innovatie: organisaties en dynamiek van kenniscreatie, Assen (Van Gorcum) 2004, p. 40-45, 353.
• Lammers, I.S., In conflict, een geschiedenis van kennismanagement, Proefschrift UvA 2003, p. 8. URL http://dare.ubvu.vu.nl/bitstream/1871/10792/1/6049.pdf
• Selhorst, K. (2008). KM scans: what's in it for me? in: IK-Magazine, zevende jaargang, nr 4, p. 26-32. URL: http://www.ikmagazine.nl/share/files/207_942210/IK0808-p26-32.pdf
• Stam, Christiaan. (1999). Kennismanagement: de derde golf : het meten van weten. In De Baak Managementwijzer Kennismanagement. URL http://www.intellectualcapital.nl/publications/metenvanweten.html
• Weggeman, M., Kennismanagement: de praktijk, Schiedam (Scriptum) 2000, p. 210