Weerstand kennismanagement

Er kan weerstand ontstaan bij je medecollega’s t.a.v. kennismanagement. Waarom is dit? Wat kun je er tegen doen?

In het gastcollege van Joost Beukers (Verdonck, Klooster & Associates) van vrijdag 5 december 2008 kwam de kenniskaart ter sprake. De kenniskaart kan worden ingezet als KM-instrument. Een kenniskaart is een soort gids (papier of elektronisch) met daarop informatie over welke kennis, informatie en ervaring een collega heeft. Het kan dienen als systematiek om mensen met relevante kennis op te sporen. Zo'n kenniskaart werd ook bij Verdonck, Klooster & Associates geintroduceerd. Uiteindelijk functioneerde dit systeem niet, er was weerstand om de kaart in te vullen en bij te houden. De werknemers zagen het belang ervan niet in en het was eigenlijk al achterhaald bij het moment van introductie. De kenniskaart was te abstract om te gebruiken. Men wilde liever full text zoeken in projectdocumenten om collega's met relevante kennis op te sporen om bijvoorbeeld zo de meest geschikte collega te koppelen aan de meest relevante klant en project.

Oorzaken weerstand tegen kennismanagement

In de praktijk blijkt het doorvoeren van kennismanagement dus weerbarstig. De meeste organisaties aarzelen om kennismanagementprogramma’s op te pakken terwijl men zich vaak wel bewust is van de mogelijke voordelen die dit kan brengen. Dit is ook wel aangeduid als de kennismanagement-paradox – mensen realiseren zich de toegevoegde waarde van kennismanagement maar zijn niet in staat om dit in de praktijk te brengen. Wat kan hiervan de oorzaak zijn? Mensen delen geen kennis zonder een sterke persoonlijke overtuiging waarbij zij zich altijd zullen afvragen wat zij hierbij winnen of verliezen. Enkele weerstandsfactoren die geïdentificeerd kunnen worden zijn:

• onduidelijk rendement van kennismanagement; deze factor wordt vaak expliciet geuit: 'maar wat levert deze inspanning mij op?'. In het voorbeeld van de kenniskaart bij VKA was dit rendement blijkbaar niet duidelijk genoeg.
• gebrek aan tijd door een overvloed aan werk; ook deze factor krijgt vaak een expliciet karakter in de uiting 'maar daar heb ik toch helemaal geen tijd voor?'
• gebrek aan belangstelling, het eigenbelang voorop stellen; een impliciete achtergrond hiervan is angst. Mensen zijn ofwel bang hun macht met hun kennis kwijt te raken. Of ze zijn bang dat hun kennis verkeerd gebruikt wordt.
• vrees voor hoge kosten en onvoldoende aanleiding.

Introductie van KM kan veranderingen met zich meebrengen voor bedrijfsprocessen, functie-omschrijvingen, taken en verantwoordelijkheden. En zoals bij elke organisatieverandering roept ook dit weerstand op. Verandering kan leiden tot onzekerheid over de toekomst, en dat kan beangstigend zijn: 'Better the devil you know'. Collega's kunnen zich bedreigd voelen door het vermoeden dat zij niet kunnen voldoen aan de (hogere) eisen. Door een eventuele verschuiving van functies en taken verandert de invloed op de gang van zaken. Man kan onzeker zijn omdat vertrouwde patronen moeten worden losgelaten.

Er wordt daarnaast te weinig rekening gehouden met de binnen de organisatie heersende cultuur. De meeste mensen zijn in hun professionele leven juist geconditioneerd door individualiteit en concurrentie, en niet gericht op samenwerking en het delen van ideeën en kennis. Kennismanagement vereist daardoor dat mensen anders gaan denken en doen, een cultuurverandering dus. Maar weerstand is vaak het grootst als er een cultuurverandering nodig is. Culturele waarden worden door mensen als vanzelfsprekend ervaren en worden vaak niet expliciet besproken. Men is zich vaak niet bewust van de cultuur. Tegelijkertijd biedt cultuur een (veilig) referentiekader waarbinnen medewerkers handelen. Het vernaderen van de cultuur gebeurt echter niet zomaar, hiervoor dienen specifieke stimuleringsmaatregelen genomen te worden.

Oplossingen weerstand tegen kennismanagement

Een eerste oplossing is natuurlijk het voorkomen van weerstand. Het argument 'daar heb ik toch helemaal geen tijd voor?' kan voorkomen worden, door zoveel mogelijk te zorgen dat de activiteiten onderdeel zijn van de dagelijkse werkzaamheden (Boersma, p. 218). KM moet niet "iets extra's" zijn wat medewerkers moeten doen, het moet een integraal onderdeel zijn van de primaire taken. Ook door te zorgen dat het aansluit bij de doelstellingen van de organisatie, kun je zorgen dat het belang ervan duidelijker wordt voor alle betrokkenen.

Communicatie

Zoals we al aangaven leidt de introductie van kennismanagement heel vaak tot een organisatieverandering. En communicatie is een belangrijk aspect van elk veranderingstraject. Met behulp van openheid en communicatie kun je een klimaat van vertrouwen creëren. Dit is zeker nodig in organisaties waar de angst om kennis en informatie te delen heel groot is. In deze organisaties moet de organisatieverandering ook tot cultuurverandering leiden en dat is lastig. Cultuur is ongeveer net zo ongrijpbaar als kennis zelf. Om hiermee om te gaan adviseert Boersma om vooral alle 5 de organisatorische voorwaarden voor KM aan te pakken: leiderschap, cultuur, organisatiestructuur, informatie-infrastructuur en het meten van de resultaten/gevolgen.

Uit onderzoek van Brouwer (2007) blijkt dat er meer informatie wordt gedeeld als vooraf expliciet wordt meegegeven aan de groep dat het de bedoeling is zoveel mogelijk informatie te delen. Uiteindelijk leidt het delen van zoveel mogelijk informatie tot betere besluitvorming. De resultaten van dit onderzoek zouden gebruikt kunnen worden om medewerkers te overtuigen van de meerwaarde van het delen van kennis. De onderzoekster geeft de volgende handvaten voor het bereiken van een open cultuur: Wees zoveel mogelijk open en duidelijk over wat je plannen zijn en wat je met die plannen wilt bereiken. Geef ruimte voor tegengeluiden. Verlaag de drempel om het niet eens te zijn met de consensus.

Dus als organisatie kun je de weerstand verlagen door mensen een podium te bieden voor hun twijfels. Ook het organiseren van discussiebijeenkomsten kan weerstand wegnemen. Dit draagt bij aan de benodigde openheid en transparantie. Daarnaast moet kennisontwikkeling op afdelings- of organisatieniveau worden getrokken en niet op individueel niveau. Zo wordt een hoger niveau van bewustzijn ontwikkeld. Ook het formuleren van concrete doelstellingen kan ervoor zorgen dat collega's enthousiaster worden t.a.v. KM. Verder kunnen het organiseren van workshops, het streven naar formele inbedding, een KM helpdesk, het afstemmen van initiatieven en mensen onderdeel laten zijn van het hele project ervoor zorgen dat de weerstand minimaal is.

De te nemen stimuleringsmaatregelen voor kennismanagement, moet de betrokkenen het gevoel kunnen geven dat een probleem waar zij (dagelijks) mee te kampen hebben, opgelost wordt. Het spreekt hen niet echt aan als er ‘alleen’ een verbetering op organisatieniveau mee bewerkstelligd wordt. KM-initiatieven dienen daarom op individueel of teamniveau concrete voordelen op de korte termijn op te leveren. Medewerkers worden geholpen als problemen die zij bij hun dagelijkse werkzaamheden tegenkomen opgelost worden. Bijvoorbeeld het gemakkelijk terug kunnen vinden van collega’s die over een gezochte expertise beschikken of mensen die eerder met een soortgelijk probleem te maken gehad hebben. Maatregelen waardoor ondersteunend personeel daadwerkelijk en/of beter gefaciliteerd wordt bij het uitvoeren van bepaalde werkzaamheden of het gemakkelijk kunnen terugvinden van regelgeving bijvoorbeeld, maakt mensen eerder enthousiast om te participeren in KM-programma’s. De te ontplooien KM-activiteiten moeten tijdwinst opleveren, dan wel de hoeveelheid vervelende, saaie karweitjes verminderen. Daarbij is het vanzelfsprekend dat men erkenning krijgt voor geleverde ideeën en kennis.

Strategische differentiatie van kennismanagement

Elk niveau (werkvloer, middenmanagement, topmanagement) binnen een organisatie heeft een eigen kijk op kennismanagement. KM zal pas aanslaan wanneer de beoogde meerwaarde past binnen deze hiërarchische differentiatie. Met andere woorden, mensen hebben op alle niveau’s in de organisatie (van werkvloer tot topmanagement) stuk voor stuk behoefte aan een argumentatie die past binnen hun eigen individuele zienswijze, taakinvulling en ambitie. Daarnaast vraagt ook iedere waardepropositie om een andere invulling van kennismanagement. De top houdt zich daar nadrukkelijk mee bezig (of zou dat moeten doen). Dit is een strategische keuze die doorwerkt in alle lagen van de organisatie. Het volwassen worden van kennismanagement binnen een organisatie gaat dus gepaard met een differentiatie naar hiërarchie (welke belangen spelen bij wie?) en strategie (welke waardepropositie). Dit inzicht leidt tot typerende prikkels die specifiek appelleren aan die emoties die mensen in hun werksituatie een tevreden en voldaan gevoel kunnen bezorgen.

Kennismanagement en beloning

Zoals hierboven staat aangegeven vereist het realiseren van succesvol kennismanagement aanpassingen op vele punten in de organisatie. In de processen dient het delen van kennis een plaats te krijgen en in de cultuur van de organisatie zal het verstandig omgaan met kennis een norm dienen te worden. In bedrijven bestaat een wisselwerking tussen enerzijds de cultuur en normen binnen organisaties en anderzijds de beloningsmethodieken die het bedrijf gebruikt. De wijze en vorm van beloning kan daarom een belangrijke factor zijn bij het succes van initiatieven op het gebied van kennismanagement. Door medewerkers actief te sturen en te evalueren op een actieve bijdrage aan kennismanagement, kunnen organisaties ervoor zorgen dat het delen van kennis in toenemende mate een onderdeel van de cultuur wordt. Indien dit mogelijk is zonder een specifieke beloning voor het delen van kennis in te voeren, verdient dit de voorkeur boven het instellen van een beloning. Met name in kleine en relatief informele organisaties, waar medewerkers elkaar goed kennen, is een extra beloning voor het delen van kennis af te raden. Dit zou het informele samenwerken negatief kunnen beïnvloeden doordat medewerkers hun gedrag aan de beloningsmethodieken aanpassen. In bedrijven waar het delen van kennis onvoldoende op gang komt, kan het verstandig zijn een bepaalde beloning in te voeren. Dit geldt met name voor relatief grote, kennisintensieve organisaties waar medewerkers mede afhankelijk zijn van kennis van collega's. Juist dan is het delen van kennis voor de organisaties als geheel van groot belang en kan er een relatie gelegd worden tussen succesvol kennismanagement en betere prestaties.

Coaches dienen medewerkers te stimuleren om kennis te delen en hen hierop te evalueren. Alleen gedrag dat leidt tot het beter benutten van waardevolle kennis dient beloond te worden en dus geen activiteiten die als een normale bijdrage wordt beschouwd (de begrippen 'normaal' en 'waardevol' dienen op voorhand gespecificeerd te worden). Zowel de tijd die in de bijdrage is gestoken als de kwaliteit van de kennis die gedeeld is spelen een rol. Dit geldt zowel voor directe (face-to-face) als indirecte kennisoverdracht (via een systeem).

De beloning kan zowel financieel als niet-financieel van aard zijn. Indien direct met een financiële beloning wordt gestart, is het vaak moeilijk om na verloop van tijd daarmee te stoppen. Als medewerkers gewend raken aan extra geld bij bepaald gedrag, stoppen ze vaak (deels) met dat gedrag indien de financiële incentive wegvalt. Om die reden is het aan te raden met name niet-financiële beloningen te gebruiken. Er zijn verschillende vormen van niet-financiële beloningen te bedenken die gebruikt kunnen worden voor kennismanagement. Beloning in de vorm van erkenning is zeker aan te raden. Medewerkers die een relatief grote bijdrage hebben geleverd aan kennismanagement maken bijvoorbeeld kans op:

• promotie;
• een speciale rol binnen de organisatie als coach op het gebied van kennismanagement (levert extra erkenning op binnen de organisatie);
• een positie op de toplijst van medewerkers die relatief veel bijdragen aan het effectief omgaan met kennis (levert eventueel ook een extra bonus op);
• tastbare beloningen zoals het versneld ontvangen van een lease-auto, het als eerste krijgen van nieuwe software, het mogen kiezen van één van de mooiste kamers op kantoor.

Uiteraard spelen ook andere punten dan een beloningssysteem een rol bij succesvol kennismanagement: meester-gezel relaties, open-deuren-politiek, aandacht en voorbeeldgedrag van het management, en een uitstekende technologische ondersteuning.

Bronnen

• Gastcollege Joost Beukers (Verdonck, Klooster & Associates), 2008-01-03
• Brink, Paul van den, Groot, Steven de & Oldenkamp, Johan. (2005). Strategische differentiatie van KM. Intellectueel Kapitaal, 4(2), p. 12-15. URL http://www.ikmagazine.nl/downloads/ik0205p12-15.pdf
• Brouwer, E. (2007). Kennis is macht maar informatie delen is effectief. Intellectueel Kapitaal 6 (4), p. 14-17. Geraadpleegd op: 27-12-2008, via: http://www.ikmagazine.nl/share/files/72_322282/IK0704p14-17.pdf
• Gertrams, Jeroen. (2003). Kennismanagement en beloning. Geraadpleegd op 04-01-2009, via http://www.managementsite.nl/419/Kennismanagement-Kennismanagement-en-beloning.aspx
• Lammers, I.S., In conflict, een geschiedenis van kennismanagement, Proefschrift UvA 2003, p. 95-117. URL http://hdl.handle.net/1871/10792